اصول سازمان هاي استراتژي محور

برای سالیان متمادی، تدوین یك استراتژی "برنده" كلید موفقیت سازمانها در دنیای پر رمز و راز رقابت محسوب می شد. تاكید بر استراتژی و چشم انداز موجب شكل گیری این عقیده غلط شده بود كه" همه آنچه كه برای موفقیت لازم است یك استراتژی صحیح است" اما در تحقیقی كه در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله Fortune منتشر گردید، مشخص شد كه فقط 10 درصد از استراتژی هایی كه به خوبی فرموله شده بودند، در عمل با موفقیت پیاده می شدند. در واقع می توان گفت مساله مهم تر در فرآیند مدیریت استراتژیك، موضوع پیاده سازی(اجرای) استراتژی است. در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله ای ادعا كرد كه 70 درصد دلیل شكست مدیران ارشد اجرایی در آمریكا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله كردن استراتژی بلكه به دلیل عدم توفیق آنها در پیاده سازی استراتژی هایشان بوده است. بر خلاف آماری كه در بالا به آنها اشاره شد، تعداد زیادی از كاربران اولیه BSC، توانستند استراتژیهای خود را به شكل موثری اجرا نمایند و طی زمان یك تا دو ساله به نتایج مثبتی در این زمینه دست پیدا كنند. در واقع، سازمانهای موفق از BSCبرای ایجاد سازمان استراتژی محور استفاده می كردند. وقتی از مدیران سازمانهای موفق درخصوص چگونگی دستیابی سازمانهایشان به موفقیت سئوال می شد، آنها دو واژه را به دفعات استفاده می كردند: همسویی و تمركز. در واقع، BSC این سازمانهای موفق را قادر می ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای كسب و كار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمركز كنند. این سازمانها برای نیل به تمركز و همسویی استراتژیك از یك الگوی مشخص و یكسان استفاده می كردند كه تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژی محور شناخته می شوند. این اصول عبارتند از : 1. استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه كنید- كارت امتیازی متوازن دستورالعملی فراهم می كند كه مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یكدیگر تركیب شوند. این روش، چارچوبی جهت تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه فراهم می كند. اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح كنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یك نقشه استراتژی، ضمن پر كردن شكاف میان فرموله كردن و اجرای استراتژی، نشان می دهند كه چگونه دارایی های نامشودشان به نتایج ملموس(مالی)تبدیل می شود. 2. سازمان را در جهت استراتژی همسو كنید- برای اینكه عملكرد سازمان بهینه تر از حاصل جمع عملكرد بخش های مختلف آن باشد، استراتژی های فردی باید با یكدیگر تركیب و ادغام شوند. از سوی دیگر، از آنجا كه سازمانهای سنتی حول محور تخصص های وظیفه ای طراحی شده اند، هر كدام از این واحدها مانعی بر سر راه اجرای استراتژی محسوب می شوند و سازمانها را با مشكل هماهنگی و ارتباطات میان واحدها مواجه می كنند. سازمانهای استراتژی محور این سد و مانع را در هم می شكنند. مدیران این سازمانها ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژی جایگزین می كنند، مضامینی كه پیام ها و اولویت های هماهنگ را در سرتاسر واحدهای سازمانی منتشر می سازند. 3. استراتژی را كار به كار هر روز تمامی افراد تبدیل كنید- مدیران عامل سازمانهای موفق نمی توانند به تنهایی استراتژی های جدید را پیاده كنند بلكه به مشاركت فعال كلیه كاركنان خود نیاز دارند. سازمان استراتژی محور نیازمند آن است كه تمامی كاركنانش استراتژی را بفهمند و كار روزمره خود را به نحوی انجام دهند كه به موفقیت آن استراتژی كمك كند. این موضوع یك دستور از بالا به پایین نیست، بلكه یك مراوده از بالا به پایین است. به جای جاری ساختن اهداف از طریق سلسله مراتب دستوری، در كل مجموعه استراتژی یكجا و از بالا به پایین منتقل می شود. افراد و واحدهای سازمان در سطوح پایین می توانند اهداف خود را در پرتو اصول وسیع تری تدوین كنند. سرانجام اینكه سازمانهای موفق، سیستم پاداش و جبران خدمت خود را به كارت امتیازی متوازن متصل می كنند. مدیران این سازمانها، سیستم پاداش مبتنی بر عملكرد گروهی را برسیستمهای مبتنی بر كار فردی ترجیح داده و معیارهای ارزیابی واحدهای كسب و كار و بخشهای مختلف سازمان را ملاك پرداخت پاداش قرار می دهند. 4. استراتژی را به یك فرآیند مستمر تبدیل كنید- تحقیقات نشان می دهد كه 85 درصد تیم های مدیریت، كمتر از یكساعت در ماه را به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می دهند و بنابراین جای تعجب ندارد اگر اجرای استراتژی ها با شكست مواجه شود. شركتهای موفق برای مدیریت بر استراتژی، از فرآیندی به نام فرآیند دوحلقه ای استفاده می كنند. فرآیندی كه مدیریت تاكتیكها و مدیریت استراتژی را به یكدیگر پیوند می زند تا فرآیندی یكپارچه به وجود آورد. در راستای این اقدامات؛ 1- استراتژی با فرآیند بودجه بندی مرتبط می شود؛ 2- جلسات مدیریتی خاصی به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگی و..) با نام جلسات مدیریت ساده به منظور بررسی استراتژی تشكیل می شود تا طیف وسیعی از مدیران بتوانند در مورد استراتژی صحبت كنند؛3- فرآیندی برای یادگیری و سازگاری استراتژی به وجود می آید.در واقع به محض اجرای كارت امتیازی متوازن، سیستمهای بازخورد، گزارش های پیشرفت را ارائه می كنند و سازمانها می توانند فرضیه های استراتژیك را مورد آزمایش قرار بدهند. 5. تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حركت در آورید- برای ایجاد یك سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از ابزارها و فرآیندها نیاز است. تجربه نشان داده است كه مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشاركت فعال تیم مدیریت ارشد است. از آنجا كه كارت امتیازی متوازن نه یك پروژه ارزیابی، بلكه یك پروژه تحول محسوب می شود، لذا اگر آنهایی كه در راس سازمان هستند، رهبرانی غیر فعال برای این فرآیند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملكرد موفقیت آمیز از بین خواهد رفت. به اعتقاد John Kotter ، برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند: 1- ایجاد یك احساس ضرورت و نیاز شدید2- ایجاد یك ائتلاف هدایت شده و 3- تدوین یك چشم انداز و استراتژی.

برای سالیان متمادی، تدوین یك استراتژی "برنده" كلید موفقیت سازمانها در دنیای پر رمز و راز رقابت محسوب می شد. تاكید بر استراتژی و چشم انداز موجب شكل گیری این عقیده غلط شده بود كه" همه آنچه كه برای موفقیت لازم است یك استراتژی صحیح است" اما در تحقیقی كه در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله Fortune منتشر گردید، مشخص شد كه فقط 10 درصد از استراتژی هایی كه به خوبی فرموله شده بودند، در عمل با موفقیت پیاده می شدند. در واقع می توان گفت مساله مهم تر در فرآیند مدیریت استراتژیك، موضوع پیاده سازی(اجرای) استراتژی است. در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله ای ادعا كرد كه 70 درصد دلیل شكست مدیران ارشد اجرایی در آمریكا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله كردن استراتژی بلكه به دلیل عدم توفیق آنها در پیاده سازی استراتژی هایشان بوده است.
بر خلاف آماری كه در بالا به آنها اشاره شد، تعداد زیادی از كاربران اولیه BSC، توانستند استراتژیهای خود را به شكل موثری اجرا نمایند و طی زمان یك تا دو ساله به نتایج مثبتی در این زمینه دست پیدا كنند. در واقع، سازمانهای موفق از BSCبرای ایجاد سازمان استراتژی محور استفاده می كردند.
وقتی از مدیران سازمانهای موفق درخصوص چگونگی دستیابی سازمانهایشان به موفقیت سئوال می شد، آنها دو واژه را به دفعات استفاده می كردند: همسویی و تمركز. در واقع، BSC این سازمانهای موفق را قادر می ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای كسب و كار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمركز كنند. این سازمانها برای نیل به تمركز و همسویی استراتژیك از یك الگوی مشخص و یكسان استفاده می كردند كه تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژی محور شناخته می شوند. این اصول عبارتند از :
1. استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه كنید- كارت امتیازی متوازن دستورالعملی فراهم می كند كه مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یكدیگر تركیب شوند. این روش، چارچوبی جهت تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه فراهم می كند. اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح كنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یك نقشه استراتژی، ضمن پر كردن شكاف میان فرموله كردن و اجرای استراتژی، نشان می دهند كه چگونه دارایی های نامشودشان به نتایج ملموس(مالی)تبدیل می شود.
2. سازمان را در جهت استراتژی همسو كنید- برای اینكه عملكرد سازمان بهینه تر از حاصل جمع عملكرد بخش های مختلف آن باشد، استراتژی های فردی باید با یكدیگر تركیب و ادغام شوند. از سوی دیگر، از آنجا كه سازمانهای سنتی حول محور تخصص های وظیفه ای طراحی شده اند، هر كدام از این واحدها مانعی بر سر راه اجرای استراتژی محسوب می شوند و سازمانها را با مشكل هماهنگی و ارتباطات میان واحدها مواجه می كنند. سازمانهای استراتژی محور این سد و مانع را در هم می شكنند. مدیران این سازمانها ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژی جایگزین می كنند، مضامینی كه پیام ها و اولویت های هماهنگ را در سرتاسر واحدهای سازمانی منتشر می سازند.
3. استراتژی را كار به كار هر روز تمامی افراد تبدیل كنید- مدیران عامل سازمانهای موفق نمی توانند به تنهایی استراتژی های جدید را پیاده كنند بلكه به مشاركت فعال كلیه كاركنان خود نیاز دارند. سازمان استراتژی محور نیازمند آن است كه تمامی كاركنانش استراتژی را بفهمند و كار روزمره خود را به نحوی انجام دهند كه به موفقیت آن استراتژی كمك كند. این موضوع یك دستور از بالا به پایین نیست، بلكه یك مراوده از بالا به پایین است. به جای جاری ساختن اهداف از طریق سلسله مراتب دستوری، در كل مجموعه استراتژی یكجا و از بالا به پایین منتقل می شود. افراد و واحدهای سازمان در سطوح پایین می توانند اهداف خود را در پرتو اصول وسیع تری تدوین كنند. سرانجام اینكه سازمانهای موفق، سیستم پاداش و جبران خدمت خود را به كارت امتیازی متوازن متصل می كنند. مدیران این سازمانها، سیستم پاداش مبتنی بر عملكرد گروهی را برسیستمهای مبتنی بر كار فردی ترجیح داده و معیارهای ارزیابی واحدهای كسب و كار و بخشهای مختلف سازمان را ملاك پرداخت پاداش قرار می دهند.
4. استراتژی را به یك فرآیند مستمر تبدیل كنید- تحقیقات نشان می دهد كه 85 درصد تیم های مدیریت، كمتر از یكساعت در ماه را به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می دهند و بنابراین جای تعجب ندارد اگر اجرای استراتژی ها با شكست مواجه شود. شركتهای موفق برای مدیریت بر استراتژی، از فرآیندی به نام فرآیند دوحلقه ای استفاده می كنند. فرآیندی كه مدیریت تاكتیكها و مدیریت استراتژی را به یكدیگر پیوند می زند تا فرآیندی یكپارچه به وجود آورد. در راستای این اقدامات؛ 1- استراتژی با فرآیند بودجه بندی مرتبط می شود؛ 2- جلسات مدیریتی خاصی به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگی و..) با نام جلسات مدیریت ساده به منظور بررسی استراتژی تشكیل می شود تا طیف وسیعی از مدیران بتوانند در مورد استراتژی صحبت كنند؛3- فرآیندی برای یادگیری و سازگاری استراتژی به وجود می آید.در واقع به محض اجرای كارت امتیازی متوازن، سیستمهای بازخورد، گزارش های پیشرفت را ارائه می كنند و سازمانها می توانند فرضیه های استراتژیك را مورد آزمایش قرار بدهند.
5. تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حركت در آورید- برای ایجاد یك سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از ابزارها و فرآیندها نیاز است. تجربه نشان داده است كه مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشاركت فعال تیم مدیریت ارشد است. از آنجا كه كارت امتیازی متوازن نه یك پروژه ارزیابی، بلكه یك پروژه تحول محسوب می شود، لذا اگر آنهایی كه در راس سازمان هستند، رهبرانی غیر فعال برای این فرآیند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملكرد موفقیت آمیز از بین خواهد رفت. به اعتقاد John Kotter ، برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند: 1- ایجاد یك احساس ضرورت و نیاز شدید2- ایجاد یك ائتلاف هدایت شده و 3- تدوین یك چشم انداز و استراتژی.

سازمان‌هاي استراتژي محور