برنامه ريزي استراتژيك در بخش عمومي و دولتي

باید به این امر توجه نمود كه برنامه ریزی استراتژیك در بخش خصوصی با بخش دولتی تفاوت هایی دارد. برنامه ریزی استراتژیك در بخش خصوصی توسعه یافته است، تجارب اخیر مبین آن است كه رویكردهای برنامه ریزی استراتژیك كه در بخش خصوصی تدوین شده اند می توانند به سازمان های عمومی و غیر انتفاعی و نیز جوامع و دیگر نهادها كمك نمایند تا با محیط های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه ای سازگارتر عمل كنند. البته این بدان معنا نیست كه همه رویكردهای استراتژیك بخش خصوصی در بخش های عمومی و غیر انتفاعی به یك اندازه كاربرد داشته باشند. بدین منظور رویكردهای جدیدی توسط كارشناسان و متخصصان ارائه گردیده است. برای نمونه، برایسون مدل های برنامه ریزی استراتژیك را بررسی كرده و شرایط بكارگیری آنها را در بخش های عمومی و غیر انتفاعی مورد تحلیل قرار می دهد و در نهایت خود رویكردی ارائه می دهد كه در بخش های عمومی و غیر انتفاعی قابل كاربرد باشد. بنابراین برنامه ریزی استراتژیك را می توان علاوه بر سازمانها و نهادهای خصوصی، برای شماری از اهداف سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی نیز بكار گرفت. مشخصا، برنامه ریزی استراتژیك را می توان در زمینه هایی به شرح زیر به كار برد : 1-سازمانهای عمومی، وزارتخانه ها یا بخش های عمده سازمانهای دولتی 2-واحدهای حكومتی محلی نظیر شهر، ولایت و ایالت 3-سازمان های غیر انتفاعی كه اساسا تأمین كننده خدمات عمومی می باشند. 4-مأموریتهای خاص نظیر حمل و نقل، بهداشت، یا آموزش و پرورش كه رابط مرزهای سازمانی و دولتی به شمار می آیند. 5-سراسر جوامع، نواحی شهرهای بزرگ، مناطق یا ایالت ها برنامه ریزی استراتژیك را تصمیم گیرندگان ارشد دولتی مورد استفاده قرار می دهند به سبب آنكه تغییرات فاحش در بخش عمومی آنها را ناگزیر می سازد درباره آنچه دولت باید انجام دهد بیندیشند. مورد استفاده قرار می دهند به بیان دیگر امروزه تصمیم گیرندگان دولتی نیز همان مواردی را می پرسند كه مدیران بخش خصوصی همواره مطرح می سازند. همچنین نظریه پردازان برنامه ریزی دولتی، همواره برنامه ریزان این بخش را ترغیب كرده اند كه گاهی راهبردی تر رفتار نمایند. نكته قابل توجه در این زمینه پیش بینی در برنامه ها و از جمله برنامه استراتژیك می باشد. پیشبینی راهبردی مبتنی بر تفكر راهبردی است و اینكه تفكر راهبردی از چه نوع روشها و متدولوژی برخوردار است، می تواند از مباحث جدید در شكل دهی آینده سازمانها و الگوهای مدیریت نوین باشد. تفكر راهبردی عبارت است از خلق راهبردهای ابتكاری و نو كه می تواند قواعد بازی را بازنویسی كند و با آینده سازی، چشم انداز بالقوه ای متفاوت با زمان حال را ترسیم نماید. داشتن تفكر راهبردی بر پایه توانمندی های زیر شكل می گیرد : 1.داشتن نگاه سیستمی و جامع و ارائه جایگذین های دائمی برای تسهیل فعالیت ها در یك گستره وسیع 2.درك صحیح از فرصتها و شناخت و انتخاب هوشمندانه آنها 3.تمركز در فضای مناسب جهت انتخاب حوزه های راهبردی 4.مدیریت زمان و بهره گیری هوشمندانه و به موقع 5.داشتن مبنای نظری و هنجاری روشن و حركت بر مبنای فرضیه انتخاب شده 6.توجه به تغییر الگوها (پارادایم ها) و تفكرات نوین و مرزشناسی تفكرات جدید 7.تأمل آگاهانه همراه با نوآوری و چالش پذیری به منظور تفسیر و ارزیابی حوادث بدیهی است كه خلق آینده بدون داشتن تفكر راهبردی به راحتی مقدور نیست بنابراین شكل دهی به آینده سازمانها مستلزم شناخت بینش ها، روندها، اقدامات، پارادایم ها و تفكرات حال در آینده است تا بتواند با ارزیابی دقیق در حوزه تفكر و تبدیل آن به یك برنامه راهبردی و عملیاتی، رشد و تداوم فعالیت های آینده را ممكن سازد. پس از آنكه چهارچوبی شفاف در مورد آینده به وجود آمد، فهرستی از تمامی فعالیت ها و كارهایی كه باید برای ایجاد تغییرات در آینده انجام گیرد، آماده می شود. با ترسیم آینده یك سازمان، بهتر است نپرسیم برای دستیابی به این هدف در مجموع چه چیزهایی را باید تغییر دهیم؟ بلكه بهتر است بپرسیم آن دهف واحد كه اگر اجرا شود دسترسی به چشم انداز حتمی خواهد بود، چیست؟ این هدف واحد، "الزام راهبردی" نامیده می شود. تجربه نشان داده است كه اگر بر روی یك الزام راهبردی واحد تأكید شود و سپس فرآیندها و سیستم های كسب و كار برای دستیابی به آن یكپارچه گردد، نیروی عظیمی جهت رسیدن به موقعیت به دست می آید. الزام راهبردی به عنوان بخش اصلی اقدامات برای ایجاد تغییر است و به منزله هدفی است كه تمام سیستم ها، فرآیندها و تكنولوژی های دیگر نیز برای دسترسی به آن باید در یك راستا حركت كنند. برای دستیابی به این هدف، حداقل بین الزام راهبردی و موارد زیر باید هماهنگی ایجاد گردد: -رهبری، -شركا، -نیروی كار، -زیرساخت ها، -فرآیندهای اصلی. الزام راهبردی كه به طور كامل تحت حمایت رهبری و ذینفعان قرار دارد پیشرفت قابل توجهی در مسیر چشم انداز به دست خواهد آورد. Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal" mso-tstyle-rowband-size:0 mso-tstyle-colband-size:0 mso-style-noshow:yes mso-style-priority:99 mso-style-qformat:yes mso-style-parent:"" mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt mso-para-margin:0in mso-para-margin-bottom:.0001pt mso-pagination:widow-orphan font-size:10.0pt font-family:"Calibri","sans-serif" } رویكرد جنبه های اساسی مفروضات نقاط قوت نقاط ضعف قابلیت كاركرد در بخشهای دولتی و غیر انتفاعی مدل خط مشی هاروارد - عمدتا قابل استفاده در سطح واحد تجاری استراتژیك - تجزیه و تحلیل ضعفها، قوتها، موقعیتها و تهدیدها - تجزیه و تحلیل ارزشهای مدیریت و الزامات اجتماعی شركت - اقدام به ایجاد بهترین حالت #171 سازگاری raquo بین شركت و محیط آن یا بهترین استراتژی برای شركت. - تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت، موقعیتها و تهدیدها، ارزشهای مدیریت و الزامات و تعهدات اجتماعی شركت، تعیین بهترین استراتژی را تسهیل خواهد كرد. - توافق بین اعضای تیم ارشد مدیریت كه مسئولیت تنظیم و اجرای استراتژی را بر عهده دارد، امكان پذیر است. - تیم برنامه ریزی توانایی تحقق بخشیدن به تصمیمات خود را دارد. - اجرای بهترین استراتژی موجب عملكرد بهتر شركت خواهد شد (این فرضیه در دیگر رویكردها نیز دیده می شود). - ارزیابی سیستماتیك ضعفها و قوتهای شركت و موقعیتها و تهدیدهایی كه شركت با آن مواجه است. - توجه به ارزشهای مدیریت و الزامات اجتماعی شركت. - توجه سیستماتیك به تناسب بین شركت و محیطش. - می تواند همگام و همراه با دیگر رویكردها مورد استفاده قرار گیرد. - توصیه و پیشنهاد مشخصی در مورد چگونگی تدوین استراتژیها ارائه نمی دهد. - بسیاری از گروههای موجود و بالقوه از ذی علاقگان را مورد توجه قرار نمی دهد. - در سازمانها: بله، اگر یك واحد برنامه ریزی استراتژیك مشخص گردیده و منابع ذی علاقگان مورد توجه قرار گیرد، و اگر یك تیم مدیریت بتواند نسبت به آنچه باید انجام گیرد توافق نماید و از توانایی اجرای تصمیمات متخذه برخوردار باشد. - در مأموریتها: تجزیه و تحلیل SWO'T قابلیت كاربرد دارد. - جوامع: تجزیه و تحلیل SWOT قابلیت كاربرد خواهد داشت، به شرط آنكه آنچه در #171 درون raquo و #171 بیرون raquo است، مشخص شود. Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal" mso-tstyle-rowband-size:0 mso-tstyle-colband-size:0 mso-style-noshow:yes mso-style-priority:99 mso-style-qformat:yes mso-style-parent:"" mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt mso-para-margin:0in mso-para-margin-bottom:.0001pt mso-pagination:widow-orphan font-size:10.0pt font-family:"Calibri","sans-serif" } رویكرد جنبه های اساسی مفروضات نقاط قوت نقاط ضعف قابلیت كاركرد در بخشهای دولتی و غیر انتفاعی سیستمهای برنامه ریزی استراتژیك - سیستمهایی برای تنظیم و اجرای تصمیمهای مهم در سطوح و مشاغل مختلف یك سازمان. - تخصیص و كنترل منابع در چارچوب یك استراتژی از طریق تصمیم گیری منطقی. - اقدام به پوشش كامل كلیه زمینه های كلیدی تصمیم گیری - تنظیم و اجرای استراتژی باید منطقی و مبتنی بر پیش بینی باشد. - مجموعه استراتژی های یك سازمان باید یك كل همساز را تشكیل دهد. - سازمان می تواند از مركز كلیه یا اكثر عملیات داخلی را كنترل كند. - شاخص های اهداف، مقاصد و عملكرد را می توان به وضوح مشخص كرد. - اطلاعاتی راجع به عملكرد با هزینه منطقی قابل حصول است. - هماهنگی تنظیم و اجرای استراتژی در سطوح و وظایف مختلف - می تواند همراه با دیگر رویكردها مورد استفاده قرار گیرد. - جامعیت فوق العاده، دستور كار و كنترل افراطی می تواند توجه به رسالت استراتژی و ساختار سازمانی را از یاد ببرد. - ضرورت اطلاعات نظام های برنامه ریزی ممكن است بیش از توانایی باشد. - سازمانها: آن دسته از نظام های برنامه ریزی استراتژیك بخش خصوصی كه جامعیت كمتری دارند و از انعطاف بیشتری برخوردارند، در بخش های دولتی و غیر انتفاعی كاربرد دارند. - مأموریت ها: شرایط لازم برای توفیق سیستمهای برنامه ریزی استراتژیك به ندرت قابل حصول هستند. - جوامع: نامحتمل مدیریت ذی علاقگان - شناسایی ذی عاقلان و معیارهایی كه آ #171 ها برای قضاوت درباره عملكرد سازمان استفاده می كنند. - تدوین استراتژی هایی در رابطه با برخورد با هر یك از ذی علاقگان - بقا و توفیق یك سازمان به اندازه ای كه سازمان بتواند افراد كلیدی ذی علاقگان را راضی كند، بستگی دارد. - استراتژی یك سازمان تنها اگر نیازهای سرمایه گذاران را برآورد، موفق خواهد بود. - تشخیص اینكه سازمان با ادعاهای بیشمار، چه مكمل و چه رقابتی مواجه است. - تجزیه و تحلیل فرد یا گروه ذی علاقه (یعنی فهرست كردن افراد و گروههای ذی علاقه و معیارهایی كه برای قضاوت در مورد عملكرد سازمان بكار می برند). - می تواند همراه با دیگر رویكردها استفاده شود. - نبود معیارهایی كه بتوان با آنها دعاوی مختلف را مورد قضاوت قرار داد. - نیاز به رهنمود بیشتر درباره نحوه تدوین استراتژی هایی كه برای برخورد با دعاوی ذی علاقگان ناهمگرا می توان به كار برد. - سازمان، آری، تا زمانی كه بین تصمیم گیرندگان اصلی در این باره توافق موجود باشد كه ذی علاقگان چه كسانی هستند و عكس العمل در مورد آنها چگونه باید باشد. - مأموریت ها: آری، مشابه حالت سازمانها - جوامع: آری، مشابه حالات فوق رویكرد جنبه های اساسی مفروضات نقاط قوت نقاط ضعف قابلیت كاركرد در بخشهای دولتی و غیر انتفاعی رویكردهای محتوایی: رویكرد دارایی (موجودی) - كسب و كارهای شركت بر اساس ابعاد برگزیده برای مقایسه و تدوین استراتژی شركت در ارتباط با هر كسب و كار طبقه بندی می شود. - ارزیابی كلی كسب و كارهای گوناگون شركت برای موفقیت آ #171 مهم است، منابع باید به كسب و كارهای مختلف شركت هدایت شود تا نیازهای شركت در زمینه جریان نقدینگی و سرمایه گذاری برآورد شود. - چند بعد كلیدی كه از نظر استراتژیك مهم هستند، باید مشخص شوند تا بر اساس آنها امكان ارزیابی عملكرد هر بخش از فعالیت های شركت فراهم شود. - گروهی وجود دارد كه قادر به تصمیم گیری و اجرای تصمیمها بر اساس تحلیل دارایی خواهد بود. - روشی برای ارزیابی كسب و كارها بر اساس ابعادی كه از دید شركت دارای اهمیت استراتژیك هستند، فراهم می سازد. - راه مناسبی برای درك برخی از جنبه های اساسی مالی و اقتصادی شركت فراهم می كند. - می تواند به عنوان بخشی از فرایند وسیع تر برنامه ریزی استراتژیك استفاده شود. - آگاهی از ابعاد استراتژیك مربوط، نهادهای مرتبطی كه باید مورد مقایسه قرار گیرند، و نحوه طبقه بندی نهادها بر اساس ابعاد مورد نظر، دشوار است. - نحوه استفاده از این ابزار به عنوان بخشی از یك فرآیند وسیع برنامه ریزی استراتژیك، نامشخص است. - سازماتنها: آری، اگر ابعاد اقتصادی، اجتماعی و سیاسی مقایسه و همچنین نهادهای مورد مقایسه شده و گروهی كه بتواند بر اساس تحلیل های دارایی، تصمیم گیری و اجرای تصمیم ها را بر عهده گیرد، وجود داشته باشد. - مأموریت ها: آری، مشابه مورد بالا. - جوامع: آری، مشابه همان تذكرات. تحلیل رقابتی - تحلیل عوامل و نیروهای كلیدی كه یك صنعت را شكل می دهند، نظیر قدرت نسبی مشتریان، عرضه كنندگان مواد اولیه، تهدید تازه واردان، شدت رقابت، موانع خروجی شركت های یك صنعت. - تسلط رفتار رقابتی بین شركت های فعال در یك صنعت. - هر چه نیروهای شكل دهنده صنعت قوی باشند، سطح كلی بازدهی سرمایه پایین تر خواهد بود. - روش نظام گرایی برای سنجش جنبه های اقتصادی هر صنعت، و گزینه های استراتژیكی كه صنعت و شركتهای درون آن با آنها مواجهند، فراهم می سازد. - تشخیص صنعت مربوط گاهش دشوار است. - ملاحظات بالقوه مرتبط، عوامل غیر اقتصادی را از نظر دور می دارد. - امكان موفقیت سازمانی از طریق همكاری و نه از راه رقابت را نادیده می گیرد. - سازمانها: آری، برای سازمان هایی كه در صنایع قابل شناسایی (نظیر بیمارستانهای دولتی، شركتهای حمل و نقل، اماكن تفریحی) قرار دارند به شرطی كه تحلیل رقابتی، با عوامل غیراقتصادی همراه شود و احتمال همكاری نیز مورد توجه قرار گیرد. رویكرد جنبه های اساسی مفروضات نقاط قوت نقاط ضعف قابلیت كاركرد در بخشهای دولتی و غیر انتفاعی - هر چه عوامل مؤثر بر شركت قوی تر باشند، سود شركت كمتر خواهد بود. - تحلیل عواملی كه باعث دستیابی به بهترین استراتژی برای شركت می شوند، كه بر اساس آن یك صنعت می تواند بازدهی خود را افزایش دهد و یك شركت منافع خود را به حداكثر برساند. - دستورالعمل های بالنسبه مشخصی برای اقدام استراتژیك عرضه می دارد. - می تواند به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی استراتژیك وسیع تر استفاده شود. - مأموریت ها: آری، اگر مأموریت (یا وظیفه) معادل صنعت باشد. - جوامع: نه . مدیریت مسائل استراتژیك - توجه به تشخیص و حل مسائل استراتژیك - مسائل استراتژیك مواردی هستند كه می توانند تأثیر زیادی بر سازمان داشته باشند و اگر سازمان خواهان دست یافتن به اهدافش باشد، باید از مدیریت درست بهره مند شود. - مسائل استراتژیك با به كارگیری ابزار مختلف (نظیر تحلیل SWOT، و روش های شناخت محیطی) قابل تشخیص اند. - شناسایی به هنگام این امور به راه حل های مساعدتر و افزایش احتمال ارتقاء عملكرد سازمانی منجر خواهد شد. - گروهی وجود دارد كه می تواند در فرآیند درگیر شده و مسائل را حل كند. - توانایی تشخیص مسائل و دادن پاسخ سریع به آنها. - جهت گیری به هنگام دارد و با اكثر سازمان ها سازگار است. - می تواند همراه با دیگر رویكردها مورد استفاده قرار گیرد. - هیچگونه راهكار مشخصی درباره چگونگی تعیین مسائل، بجز تشخیص آنها از طریق تحلیل موقعیتی عرضه نمی كند. - در سازمانها: آری، مادامی كه گروهی وجود داشته و قادر به درگیر شدن در فرآیند مدیریت مسائل باشد. - در مأموریت ها: آری، مشابه حالت قبل. - در جوامع: آری، مشابه موارد فوق .