برنامه ريزي استراتژيك در بخش عمومي و دولتي

بايد به اين امر توجه نمود كه برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي با بخش دولتي تفاوت هايي دارد. برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي توسعه يافته است، تجارب اخير مبين آن است كه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه در بخش خصوصي تدوين شده اند مي توانند به سازمان هاي عمومي و غير انتفاعي و نيز جوامع و ديگر نهادها كمك نمايند تا با محيط هاي دستخوش تغيير، برخوردي مناسب داشته و به شيوه اي سازگارتر عمل كنند. البته اين بدان معنا نيست كه همه رويكردهاي استراتژيك بخش خصوصي در بخش هاي عمومي و غير انتفاعي به يك اندازه كاربرد داشته باشند. بدين منظور رويكردهاي جديدي توسط كارشناسان و متخصصان ارائه گرديده است. براي نمونه، برايسون مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را در بخش هاي عمومي و غير انتفاعي مورد تحليل قرار مي دهد و در نهايت خود رويكردي ارائه مي دهد كه در بخش هاي عمومي و غير انتفاعي قابل كاربرد باشد.
بنابراين برنامه ريزي استراتژيك را مي توان علاوه بر سازمانها و نهادهاي خصوصي، براي شماري از اهداف سازمانهاي دولتي و غيرانتفاعي نيز بكار گرفت. مشخصا، برنامه ريزي استراتژيك را مي توان در زمينه هايي به شرح زير به كار برد :
1-سازمانهاي عمومي، وزارتخانه ها يا بخش هاي عمده سازمانهاي دولتي
2-واحدهاي حكومتي محلي نظير شهر، ولايت و ايالت
3-سازمان هاي غير انتفاعي كه اساسا تأمين كننده خدمات عمومي مي باشند.
4-مأموريتهاي خاص نظير حمل و نقل، بهداشت، يا آموزش و پرورش كه رابط مرزهاي سازماني و دولتي به شمار مي آيند.
5-سراسر جوامع، نواحي شهرهاي بزرگ، مناطق يا ايالت ها
برنامه ريزي استراتژيك را تصميم گيرندگان ارشد دولتي مورد استفاده قرار مي دهند به سبب آنكه تغييرات فاحش در بخش عمومي آنها را ناگزير مي سازد درباره آنچه دولت بايد انجام دهد بينديشند. مورد استفاده قرار مي دهند به بيان ديگر امروزه تصميم گيرندگان دولتي نيز همان مواردي را مي پرسند كه مديران بخش خصوصي همواره مطرح مي سازند. همچنين نظريه پردازان برنامه ريزي دولتي، همواره برنامه ريزان اين بخش را ترغيب كرده اند كه گاهي راهبردي تر رفتار نمايند.
نكته قابل توجه در اين زمينه پيش بيني در برنامه ها و از جمله برنامه استراتژيك مي باشد. پيشبيني راهبردي مبتني بر تفكر راهبردي است و اينكه تفكر راهبردي از چه نوع روشها و متدولوژي برخوردار است، مي تواند از مباحث جديد در شكل دهي آينده سازمانها و الگوهاي مديريت نوين باشد. تفكر راهبردي عبارت است از خلق راهبردهاي ابتكاري و نو كه مي تواند قواعد بازي را بازنويسي كند و با آينده سازي، چشم انداز بالقوه اي متفاوت با زمان حال را ترسيم نمايد. داشتن تفكر راهبردي بر پايه توانمندي هاي زير شكل مي گيرد :
1.داشتن نگاه سيستمي و جامع و ارائه جايگذين هاي دائمي براي تسهيل فعاليت ها در يك گستره وسيع
2.درك صحيح از فرصتها و شناخت و انتخاب هوشمندانه آنها
3.تمركز در فضاي مناسب جهت انتخاب حوزه هاي راهبردي
4.مديريت زمان و بهره گيري هوشمندانه و به موقع
5.داشتن مبناي نظري و هنجاري روشن و حركت بر مبناي فرضيه انتخاب شده
6.توجه به تغيير الگوها (پارادايم ها) و تفكرات نوين و مرزشناسي تفكرات جديد
7.تأمل آگاهانه همراه با نوآوري و چالش پذيري به منظور تفسير و ارزيابي حوادث
بديهي است كه خلق آينده بدون داشتن تفكر راهبردي به راحتي مقدور نيست بنابراين شكل دهي به آينده سازمانها مستلزم شناخت بينش ها، روندها، اقدامات، پارادايم ها و تفكرات حال در آينده است تا بتواند با ارزيابي دقيق در حوزه تفكر و تبديل آن به يك برنامه راهبردي و عملياتي، رشد و تداوم فعاليت هاي آينده را ممكن سازد. پس از آنكه چهارچوبي شفاف در مورد آينده به وجود آمد، فهرستي از تمامي فعاليت ها و كارهايي كه بايد براي ايجاد تغييرات در آينده انجام گيرد، آماده مي شود. با ترسيم آينده يك سازمان، بهتر است نپرسيم براي دستيابي به اين هدف در مجموع چه چيزهايي را بايد تغيير دهيم؟ بلكه بهتر است بپرسيم آن دهف واحد كه اگر اجرا شود دسترسي به چشم انداز حتمي خواهد بود، چيست؟ اين هدف واحد، "الزام راهبردي" ناميده مي شود. تجربه نشان داده است كه اگر بر روي يك الزام راهبردي واحد تأكيد شود و سپس فرآيندها و سيستم هاي كسب و كار براي دستيابي به آن يكپارچه گردد، نيروي عظيمي جهت رسيدن به موقعيت به دست مي آيد. الزام راهبردي به عنوان بخش اصلي اقدامات براي ايجاد تغيير است و به منزله هدفي است كه تمام سيستم ها، فرآيندها و تكنولوژي هاي ديگر نيز براي دسترسي به آن بايد در يك راستا حركت كنند. براي دستيابي به اين هدف، حداقل بين الزام راهبردي و موارد زير بايد هماهنگي ايجاد گردد: -رهبري، -شركا، -نيروي كار، -زيرساخت ها، -فرآيندهاي اصلي.
الزام راهبردي كه به طور كامل تحت حمايت رهبري و ذينفعان قرار دارد پيشرفت قابل توجهي در مسير چشم انداز به دست خواهد آورد.

رويكرد

جنبه هاي اساسي

مفروضات

نقاط قوت

نقاط ضعف

قابليت كاركرد در بخشهاي دولتي و غير انتفاعي

مدل خط مشي هاروارد

-          عمدتا قابل استفاده در سطح واحد تجاري استراتژيك

-          تجزيه و تحليل ضعفها، قوتها، موقعيتها و تهديدها

-          تجزيه و تحليل ارزشهاي مديريت و الزامات اجتماعي شركت

-          اقدام به ايجاد بهترين حالت «سازگاري» بين شركت و محيط آن; يا بهترين استراتژي براي شركت.

-          تجزيه و تحليل نقاط ضعف و قوت، موقعيتها و تهديدها، ارزشهاي مديريت و الزامات و تعهدات اجتماعي شركت، تعيين بهترين استراتژي را تسهيل خواهد كرد.

-          توافق بين اعضاي تيم ارشد مديريت كه مسئوليت تنظيم و اجراي استراتژي را بر عهده دارد، امكان پذير است.

-          تيم برنامه ريزي توانايي تحقق بخشيدن به تصميمات خود را دارد.

-          اجراي بهترين استراتژي موجب عملكرد بهتر شركت خواهد شد (اين فرضيه در ديگر رويكردها نيز ديده مي شود).

-          ارزيابي سيستماتيك ضعفها و قوتهاي شركت و موقعيتها و تهديدهايي كه شركت با آن مواجه است.

-          توجه به ارزشهاي مديريت و الزامات اجتماعي شركت.

-          توجه سيستماتيك به تناسب بين شركت و محيطش.

-          مي تواند همگام و همراه با ديگر رويكردها مورد استفاده قرار گيرد.

-          توصيه و پيشنهاد مشخصي در مورد چگونگي تدوين استراتژيها ارائه نمي دهد.

-          بسياري از گروههاي موجود و بالقوه از ذي علاقگان را مورد توجه قرار نمي دهد.

-          در سازمانها: بله، اگر يك واحد برنامه ريزي استراتژيك مشخص گرديده و منابع ذي علاقگان مورد توجه قرار گيرد، و اگر يك تيم مديريت بتواند نسبت به آنچه بايد انجام گيرد توافق نمايد و از توانايي اجراي تصميمات متخذه برخوردار باشد.

-          در مأموريتها: تجزيه و تحليل SWO'T قابليت كاربرد دارد.

-          جوامع: تجزيه و تحليل SWOT قابليت كاربرد خواهد داشت، به شرط آنكه آنچه در «درون» و «بيرون» است، مشخص شود.

رويكرد

جنبه هاي اساسي

مفروضات

نقاط قوت

نقاط ضعف

قابليت كاركرد در بخشهاي دولتي و غير انتفاعي

سيستمهاي برنامه ريزي استراتژيك

-          سيستمهايي براي تنظيم و اجراي تصميمهاي مهم در سطوح و مشاغل مختلف يك سازمان.

-          تخصيص و كنترل منابع در چارچوب يك استراتژي از طريق تصميم گيري منطقي.

-          اقدام به پوشش كامل كليه زمينه هاي كليدي تصميم گيري

-          تنظيم و اجراي استراتژي بايد منطقي و مبتني بر پيش بيني باشد.

-          مجموعه استراتژي هاي يك سازمان بايد يك كل همساز را تشكيل دهد.

-          سازمان مي تواند از مركز كليه يا اكثر عمليات داخلي را كنترل كند.

-          شاخص هاي اهداف، مقاصد و عملكرد را مي توان به وضوح مشخص كرد.

-          اطلاعاتي راجع به عملكرد با هزينه منطقي قابل حصول است.

-          هماهنگي تنظيم و اجراي استراتژي در سطوح و وظايف مختلف

-          مي تواند همراه با ديگر رويكردها مورد استفاده قرار گيرد.

-          جامعيت فوق العاده، دستور كار و كنترل افراطي مي تواند توجه به رسالت استراتژي و ساختار سازماني را از ياد ببرد.

-          ضرورت اطلاعات نظام هاي برنامه ريزي ممكن است بيش از توانايي باشد.

-          سازمانها: آن دسته از نظام هاي برنامه ريزي استراتژيك بخش خصوصي كه جامعيت كمتري دارند و از انعطاف بيشتري برخوردارند، در بخش هاي دولتي و غير انتفاعي كاربرد دارند.

-          مأموريت ها: شرايط لازم براي توفيق سيستمهاي برنامه ريزي استراتژيك به ندرت قابل حصول هستند.

-          جوامع: نامحتمل

مديريت ذي علاقگان

-          شناسايي ذي عاقلان و معيارهايي كه آ«ها براي قضاوت درباره عملكرد سازمان استفاده مي كنند.

-          تدوين استراتژي هايي در رابطه با برخورد با هر يك از ذي علاقگان

-          بقا و توفيق يك سازمان به اندازه اي كه سازمان بتواند افراد كليدي ذي علاقگان را راضي كند، بستگي دارد.

-          استراتژي يك سازمان تنها اگر نيازهاي سرمايه گذاران را برآورد، موفق خواهد بود.

-           تشخيص اينكه سازمان با ادعاهاي بيشمار، چه مكمل و چه رقابتي مواجه است.

-           تجزيه و تحليل فرد يا گروه ذي علاقه (يعني فهرست كردن افراد و گروههاي ذي علاقه و معيارهايي كه براي قضاوت در مورد عملكرد سازمان بكار مي برند).

-          مي تواند همراه با ديگر رويكردها استفاده شود.

-          نبود معيارهايي كه بتوان با آنها دعاوي مختلف را مورد قضاوت قرار داد.

-          نياز به رهنمود بيشتر درباره نحوه تدوين استراتژي هايي كه براي برخورد با دعاوي ذي علاقگان ناهمگرا مي توان به كار برد.

-          سازمان، آري، تا زماني كه بين تصميم گيرندگان اصلي در اين باره توافق موجود باشد كه ذي علاقگان چه كساني هستند و عكس العمل در مورد آنها چگونه بايد باشد.

-          مأموريت ها: آري، مشابه حالت سازمانها

-          جوامع: آري، مشابه حالات فوق

رويكرد

جنبه هاي اساسي

مفروضات

نقاط قوت

نقاط ضعف

قابليت كاركرد در بخشهاي دولتي و غير انتفاعي

رويكردهاي محتوايي:

رويكرد دارايي (موجودي)

-          كسب و كارهاي شركت بر اساس ابعاد برگزيده براي مقايسه و تدوين استراتژي شركت در ارتباط با هر كسب و كار طبقه بندي مي شود.

-          ارزيابي كلي كسب و كارهاي گوناگون شركت براي موفقيت آ« مهم است، منابع بايد به كسب و كارهاي مختلف شركت هدايت شود تا نيازهاي شركت در زمينه جريان نقدينگي و سرمايه گذاري برآورد شود.

-          چند بعد كليدي كه از نظر استراتژيك مهم هستند، بايد مشخص شوند تا بر اساس آنها امكان ارزيابي عملكرد هر بخش از فعاليت هاي شركت فراهم شود.

-          گروهي وجود دارد كه قادر به تصميم گيري و اجراي تصميمها بر اساس تحليل دارايي خواهد بود.

-          روشي براي ارزيابي كسب و كارها بر اساس ابعادي كه از ديد شركت داراي اهميت استراتژيك هستند، فراهم مي سازد.

-          راه مناسبي براي درك برخي از جنبه هاي اساسي مالي و اقتصادي شركت فراهم مي كند.

-          مي تواند به عنوان بخشي از فرايند وسيع تر برنامه ريزي استراتژيك استفاده شود.

-          آگاهي از ابعاد استراتژيك مربوط، نهادهاي مرتبطي كه بايد مورد مقايسه قرار گيرند، و نحوه طبقه بندي نهادها بر اساس ابعاد مورد نظر، دشوار است.

-          نحوه استفاده از اين ابزار به عنوان بخشي از يك فرآيند وسيع برنامه ريزي استراتژيك، نامشخص است.

-          سازماتنها: آري، اگر ابعاد اقتصادي، اجتماعي و سياسي مقايسه و همچنين نهادهاي مورد مقايسه شده و گروهي كه بتواند بر اساس تحليل هاي دارايي، تصميم گيري و اجراي تصميم ها را بر عهده گيرد، وجود داشته باشد.

-          مأموريت ها: آري، مشابه مورد بالا.

-          جوامع: آري، مشابه همان تذكرات.

تحليل رقابتي

-           تحليل عوامل و نيروهاي كليدي كه يك صنعت را شكل مي دهند، نظير قدرت نسبي مشتريان، عرضه كنندگان مواد اوليه، تهديد تازه واردان، شدت رقابت، موانع خروجي شركت هاي يك صنعت.

-           تسلط رفتار رقابتي بين شركت هاي فعال در يك صنعت.

-           هر چه نيروهاي شكل دهنده صنعت قوي باشند، سطح كلي بازدهي سرمايه پايين تر خواهد بود.

-           روش نظام گرايي براي سنجش جنبه هاي اقتصادي هر صنعت، و گزينه هاي استراتژيكي كه صنعت و شركتهاي درون آن با آنها مواجهند، فراهم مي سازد.

-           تشخيص صنعت مربوط گاهش دشوار است.

-           ملاحظات بالقوه مرتبط، عوامل غير اقتصادي را از نظر دور مي دارد.

-           امكان موفقيت سازماني از طريق همكاري و نه از راه رقابت را ناديده مي گيرد.

-           سازمانها: آري، براي سازمان هايي كه در صنايع قابل شناسايي (نظير بيمارستانهاي دولتي، شركتهاي حمل و نقل، اماكن تفريحي) قرار دارند به شرطي كه تحليل رقابتي، با عوامل غيراقتصادي همراه شود و احتمال همكاري نيز مورد توجه قرار گيرد.

رويكرد

جنبه هاي اساسي

مفروضات

نقاط قوت

نقاط ضعف

قابليت كاركرد در بخشهاي دولتي و غير انتفاعي

 

 

-          هر چه عوامل مؤثر بر شركت قوي تر باشند، سود شركت كمتر خواهد بود.

-          تحليل عواملي كه باعث دستيابي به بهترين استراتژي براي شركت مي شوند، كه بر اساس آن يك صنعت مي تواند بازدهي خود را افزايش دهد و يك شركت منافع خود را به حداكثر برساند.

-          دستورالعمل هاي بالنسبه مشخصي براي اقدام استراتژيك عرضه مي دارد.

-          مي تواند به عنوان بخشي از فرآيند برنامه ريزي استراتژيك وسيع تر استفاده شود.

 

-          مأموريت ها: آري، اگر مأموريت (يا وظيفه) معادل صنعت باشد.

-          جوامع: نه .

مديريت مسائل استراتژيك

-          توجه به تشخيص و حل مسائل استراتژيك

-          مسائل استراتژيك مواردي هستند كه مي توانند تأثير زيادي بر سازمان داشته باشند و اگر سازمان خواهان دست يافتن به اهدافش باشد، بايد از مديريت درست بهره مند شود.

-          مسائل استراتژيك با به كارگيري ابزار مختلف (نظير تحليل SWOT، و روش هاي شناخت محيطي) قابل تشخيص اند.

-          شناسايي به هنگام اين امور به راه حل هاي مساعدتر و افزايش احتمال ارتقاء عملكرد سازماني منجر خواهد شد.

-          گروهي وجود دارد كه مي تواند در فرآيند درگير شده و مسائل را حل كند.

-          توانايي تشخيص مسائل و دادن پاسخ سريع به آنها.

-          جهت گيري به هنگام دارد و با اكثر سازمان ها سازگار است.

-          مي تواند همراه با ديگر رويكردها مورد استفاده قرار گيرد.

-          هيچگونه راهكار مشخصي درباره چگونگي تعيين مسائل، بجز تشخيص آنها از طريق تحليل موقعيتي عرضه نمي كند.

-          در سازمانها: آري، مادامي كه گروهي وجود داشته و قادر به درگير شدن در فرآيند مديريت مسائل باشد.

-          در مأموريت ها: آري، مشابه حالت قبل.

-          در جوامع: آري، مشابه موارد فوق .