مقدمه
بسیاری از سازمانها تلاش میكنند تا فرآیند بودجهریزی را سادهتر نمایند، برخی از آنها متمایل هستند آنرا به صورت كلی حذف كنند. بدون توجه به انتهای این موضوع، ارائه قابلیت پیشبینیهای مكرر میتواند به عنوان قسمتی از راهحل این خواستهها به حساب آید. اصطلاح غلطان یا انعطافپذیر (Rolling) در هر زمان كه از پیشبینیهای مكرر بحث میشود اصطلاحی است كه به ناچار ظاهر میشود. و بسیاری از سازمانها این روزها از گونههای مختلف پیشبینی غلطان استفاده میكنند. در اغلب موارد، پیشبینی غلطان شامل بودجههایی میشوند كه برآوردهای تقریبی از درآمدها و هزینههای سالهای پس از آن را انجام میدهند (بودجه سال 1 + و بودجه سال 2 + و غیره) یا اعضای تیم مالی ارشد خلاصهای از درآمدها و هزینههای ماههای منتهی به پایان سال را بر اساس انحراف از بودجه همان سال پیشبینی میكنند. در حالیكه اینگونه پیشبینی های غلطان سطح بالا در آگاه نمودن مدیران اجرایی از احتمال عدم دستیابی به بودجه موثر هستند، اما با این وجود هیچ علتی را بیان دلیل پیدایش این انحرافات ارائه نمیدهند یا اینكه برای حل این مسائل پیشنهاداتی را ارائه نمیدهند.
برای اینكه یك سازمان بتواند ظرفیت خود را با تقاضا همراستا نماید و این دو منطبق باشند، پیشبینیها باید فراتر از فعالیتهای مالی انجام پذیرد و شامل مدیران عملیاتی كلیدی باشند. هم چنین نیاز است تا پیشبینیهای غلطان ماهیانه، در سطح كل شركت از پایین به بالا میباشد. اما قبل از اینكه به بحث بكارگیری موضوعات مرتبط با پیشبینیهای غلطان ماهیانه در سطح شركت بپردازیم، بهتر است بدانیم كه آیا این موضوع برای تمامی موارد مناسب است یا نه؟
چه كسانی از پیشبینیهای غلطان میتوانند استفاده كنند؟
هزینههایی كه توسط مدیران دپارتمانهای مركز هزینه، همانند هزینههای تاسیسات، كنترل میشوند در طول سال قابلیت پیشبینی بالایی دارند. بنابراین پیشنهاد میشود كه اینگونه مدیران نیازی به پیشبینیهای غلطان ندارند و تنها مدیرانی كه مسئولیت درآمدها و حجم وسیعی از هزینههای قابل كنترل را دارند، از پیشبینیهای غلطان استفاده كنند.
در واقع، آزمایشهای بیشتر، هیچ دلیل قانعكنندهای برای مستثنیكردن این عملیاتها از پیشبینیهای مكرر ارائه ندادند. در اغلب موارد، آنها هزینهها را بررسی میكنند و آنها را بدون تغییر، مجدداً ثبت میكنند. هم چنین اغلب یك فعالیت كه تنها چند دقیقه زمان میبرد آنها را به انجام میرساند. اما مهمتر این است كه، آنها باید در این فرآیند مشاركت كنند چرا كه آنها مدیرانی هستند كه باید از عملیاتها پشتیبانی كنند و بنابراین تصمیماتی را اخذ نمایند كه شامل تغییرات پلهای در ظرفیت باشد كه برای سالهای آینده باید اجرا شوند. برای اخذ تصمیماتی با اطلاعات مناسب برای این مدیران، آنها نیاز دارند كه دید خوبی از دادههای عملیاتی غیرمالی همانند پیشبینی اعداد مربوط به استخدامها جدید داشته باشند. با این روش آنها میتوانند منابع تحت كنترل خود را در كوتاه مدت بصورت بهینه مدیریت كنند. برای مثال، سازماندهی فضای موجود برای جای دادن تغییرات جدید و در اختیار داشتن زمان انجام كار مناسب برای برنامهریزی هر گونه تسهیلات جدید مورد نیاز درآینده. ظهور برنامههای كاربردی بودجهریزی و برنامهریزیهای سازمانی بر مبنای وب و ابزارهای كاری مدیریتی به این معناست كه تمامی مدیران بدون هیچ تلاشی یا هزینهای میتواننددر فرآیند پیشبینی مشاركت كنند. اگر پس از بررسی آخرین پیشبینی انجام شده، مدیریت هیچ نیازی به تغییر را احساس نكرد، وی میتواند مجدداً آنرا ثبت نماید. مدیریت ممكن است هیچ تصمیماتی را انجام ندهد اما فرصت بررسی تمام فرضیاتی كه از برنامههای آتی پشتیبانی میكنند را دارد.
در چند تكرار بابد پیشبینیها انجام پذیرند؟
در تحقیقات قبلی آمده است كه 50 درصد پاسخدهندگان تمایل دارند تا از پیشبینیهای غلطان ماهیانه استفاده نمایند. اگرچه، تحقیقاتی مشابه نشان داد كه به صورت میانگین تكمیل یك دوره پیشبینی مجدد برای عملیات مالی 14 روز كاری زمان میبرد و برای مدیران مركز هزینه پیشبینی مجدد هزینههای صف حدود 4/2 روز كاری زمان میبرد. بدلیل سنگین بودن پیشبینیهای مجدد غلطان، تعجببراگیز نیست كه تنها تعداد كمی از سازمانها قادرند كه پیشبینی مجدد ماهیانه در كل شركت را انجام دهند. اما در چند تكرار باید پیشبینیها انجام پذیرند؟
بیایید با این اصل شروع كنیم كه ارزش حاصل از پیشبینی مجدد باید از هزینههای حاصل از پیشبینی مجدد بیشتر باشد. برای مثال، در طول زمان پیشبینی مجدد ممكن است فرصت تطبیق مجدد منابع با سطوح جدید مبادلات و كاهش هزینههای عملیاتی پیش آید. اگر صرفهجویی در هزینهها بر هزینههای پیشبینی مجدد فزونی یابد آنگاه انجام آن ارزشمند میباشد. به همین صورت پیشبینی مجدد ممكن است فرصت فروشهای اضافی را نیز مشخص كند، و اگر سود نهایی حاصل از این فروشها از هزینههای مربوط به پیشبینیهای مجدد بیشتر باشد آنگاه انجام آن نیز به صرفه است.
اقتباس رویكرد ارزشی به نسبت پیشبینیهای مكرر میتواند بر تمركز بر موضوعات كلیدی كمك كند.
- در اغلب سازمانها، میزان منابع مالی و زمان مدیریت صرف شده برای پیشبینی مجدد به عنوان هزینههای جاری پیشبینی مجدد شناخته میشود كه هزینه های آن از مزایای حاصل از آن سنگینتر میباشد. قبل از آنكه پیشبینیهای مجدد بصورت تكراری انجام پذیرند و خلق ارزش كنند باید هزینههای اجرای آن كاهش یابد.
- هرچه تعداد دفعات پیشبینی مجدد افزایش یابد آنگاه سازمان برای هر كدام از پیشبینیها ارزش پایینتری را احساس خواهد كرد. بنابراین، هزینههای پیشبینی مجدد برای درك ارزش پیشبینیهای مجدد غلطان باید در كمترین حد خود باشد، بخصوص وقتیكه پشتیبانی از عملیاتها دارای محدودیت است برای مثال محدودیتهای مالی.
چالش كسب ارزش به صورت پیوسته از پیشبینیهای مكرر در دیاگرام زیر به نمایش درآمده است. اگر هزینه هر پیشبینی كاهش یابد آنگاه تعداد ییشتر پیشبینیها برای سازمان ارزش بیشتری ایجاد میكنند.
دلیل مناسب دیگر برای توجیه استفاده از پیشبینی مكرر آن است كه انحرافات بوجود آمده از استراتژی شركت را به احتمال فراوان آشكار میكند. همزمان با افزایش عدم قطعیت، سازمانها نیاز دارند تا به صورت پیوسته استراتژی بلند مدت خود را مورد بازنگری قرار دهند و پیشبینی مجدد غلطان را به احتمال فراوان انعكاس دهند.
چرا بودجهریزی سنتی نمیتواند سبب پیشبینیهای مجدد غلطان مقرون به صرفه گردد؟
این فرآیند ممكن است شامل جمعآوری برخی دادههای غیرمالی همانند تعداد فروش، هم ترازهای تمام وقت (full- time equivalents) و headcount باشد اما عموما بر هزینههای مربوط به صف تمركز دارد. برای محاسبه هزینههای صف، ابتدا تقاضای دپارتمان را پیشبنی میكنند و سپس منابع مورد نیاز و هزینه منابع را مدلسازی مینمایند. (اغلب این موارد بر روی صفحه گسترده انجام میپذیرد) تقاضا برای پیشبینی مجدد در كل سازمان و از پایین به بالا و تعداد منابع هزینهای بیشتر، صفحه گسترده برنامهریزی منابع آنها را به روزرسانی خواهد كرد و مجدداً محاسبات را انجام خواهد داد. پس از آن نتایج حاصل از هزینههای صف را در برنامه كاربردی بودجهریزی شركت وارد میكنند. در اغلب موارد این فعالیت زمان بر و هزینهبر است.
بودجهبندی و برنامهریزی محرك
فرآیند بودجهریزی سنتی یك فرآیند سلسله مراتبی با تمركز بر جمعآوری و یكپارچهسازی هر علت منحصر به فرد تولید سود یا ضرر كل بنگاه اقتصادی است. اما در زمانیكه مدیران بودجهها دپارتمان را بوجود میآورند، آنها روابط علی و معلولی كه در سازمان بصورت افقی در جریان است را مدلسازی مینمایند (محركهای عملیاتی). در زمانیكه درخواست ارائه یا پیشبینی مجدد یك بودجه داده میشود، اولین مورد حائز اهمیت برای مدیر این است كه آیا سازه سازی دپارتمان برای وی پیشبنی قابل اعتمادی از تقاضای آتی فراهم آورده است. در واقع تا زمانیكه مدیریت به آن دست نیابد نمیتواند برنامهریزی دپارتمان خودش را آغاز كند.
بودجه بندی محرك و بودجهبندی بر مبنای فعالیت
همانگونه كه در ابتدای مقاله مشاهده نمودید، بودجهبندی محرك با بودجهبندی بر مبنای فعالیت همسان نیستند. بودجهبندی بر مبنای فعالیت (همانگونه كه در نشریات و مقالات متعدد مورد بررسی قرار گرفته است) به تجزیه هزینه ها و مدل هزینهیابی بر مبنای فعالیت وابسته است. تغییر در مقادیر یا محركها با توجه به محاسبات از عقب به جلو ABC، سبب ارائه هزینه های صف جدید میشود.
برخی از برنامههای كاربردی جدید ABC به كاربران خود امكان استفاده از دوره های چندگانه و ارائه برخی تعاریف ویژه توسط خود كاربر به برنامه را برای محاسبات مربوط به ABC میدهد كه واقعیتهای موجود را به نحو مناسب تری در مدل ABB خود وارد نماید. برای مثال این واقعیت كه یك فعالیت در یك دوره اتفاق میافتد بر دورههای پس از خود نیز ممكن است اثر داشته باشد یا اینكه در زندگی واقعی افزایش سطح فعالیتها ممكن است از طریق منابع مختلف قابل بررسی باشد. این عملیات های جدید سبب ایجاد انقلاب در نقش ABB شده است و باعث شد، تا از آن به عنوان یك برنامهریزی سناریوی بلند مدت به وسیله سازمانهایی كه تمایل دارند تا برنامههای استراتژیك خود را با درك كاملی از هزینهها انجام دهند، استفاده شود. به جای عملكرد بر مبنای تجزیه هزینهها ، بودجهبندی محرك از روابط علی و معلولی استفاده میكند و قاعده كلی دیگر مدلسازی منابع مورد نیاز و هزینههای صف است. بسیاری از این موارد در مدل ABC وجود دارد اما در بودجهریزی محرك هیچ فعالیتی اتفاق نمیافتد و استفاده از محركها بر مبنای تجزیه میباشد.
بودجهبندی محرك بسیاری از دادههای مورد نیاز ABC را فراهم میكند و شركت در صورتیكه نرم افزار كاربردی مورد استفاده در بودجه بندی محرك به نتایجی در مورد ABC نیز منجر شود بسیار سود خواهد برد. روشی كه طی آن تحلیلهای سود و هزینه با استفاده از دادههای واقعی و پیش بینی شده انجام میپذیرد، درك رفتار حال و آینده را برای مدیران در خصوص هزینهها امكانپذیر میكند.
مزایای بودجهبندی محرك
سازمانهایی كه از بودجهبندی محرك استفاده نمودهاند، منافع زیادی را كسب كردهاند.
- زمان و هزینه مورد نیاز برای بودجهبندی و پیش بینی مجدد به نحو چشمگیری كاهش یافته است.-در زمانیكه از مدیران مراكز مسئول خواسته میشود تا بودجه محركی را پیشبینی نمایند، هیچ نیازی وجود ندارد كه آنها در یك صفحه گسترده جدید كار خود را انجام دهند چرا كه تمامی قواعد و فرضیاتی كه آنها در صفحه گسترده مجزا قبلا انجام میدادند اكنون در مدل بودجهریزی وجود دارند. در اغلب موارد آنها نیاز به مروری ساده و اصلاح محركهای عملیاتی كلیدی دارند كه تنها بیش از چند دقیقه از آنان وقت میبرد. این امر زمان و هزینه مورد استفاده در برنامهریزی و بودجهبندی را كاهش میدهد و به مدیران اجازه میدهد تا بر پیاده سازی آنها تمركز بیشتری داشته باشند.
- پیشبینی مجدد غلطان دید بهتری را از عملكرد آتی فراهم میكند.
- سرعت و سادگی پیشبینی یك بودجه محرك به این معناست كه پیشبینیها را میتوان به تعداد بیشتر انجام داد. در گذشته تكمیل یك پیشبینی مجدد 10 تا 12 روز زمان میبرد اما اكنون دركل سازمان تكمیل این فرآیند تنها 2 یا 3 روز كاری زمان میبرد كه این امر اجازه پیشبینیهای غلطان ماهیانه را فراهم میآورد. در واقع بدون استفاده از روش محرك، پیشبینیهای مكرر غلطان بصورت ماهانه در سطح كل شركت بسیار دشوار است.
- مدلسازی اثرات مالی بر سناریوهای مختلف بسیار سریع انجام میپذیرد
- بودجهبندی محرك به سازمان اجازه ارزیابی سریع اثرات مالی بر سناریوهای تجاری مختلف را میدهد. هزینههای صف، و سودآوری نهایی در نتیجه حجم مخلوطی از محصولات و یا خدمات، محركهای عملیاتی، نسبتهای بهرهوری و هزینههای منبع مورد نیاز برای هر واحد حاصل میشوند. در نرم افزارهای كاربردی همانند Business Objecto Predictive Planning (با محاسباتی بر حسب تقاضا) هر كدام از كاربران میتوانند هر یك از محركهایی كه بدان دسترسی دارند را تغییر دهد و به سرعت مدل را مجدداً محاسبه نمایند تا بتوانند اثرات آنرا بر مركز مسئول مشاهده نمایند. به همین نحو مدیران ارشد یا طراحان اصلی كه به تمام مدل دسترسی دارند میتوانند هر جزء از اطلاعات را تغییر دهند و برای ارزیابی نهایی میزان سودآوری كل مدل را مجدداً بررسی كنند. در فرآیند بودجهبندی سنتی، یك چنین تغییراتی برای مدیر مركز هزینه شامل تكرارهای چندگانه پیشرو و پس رو میباشد. یا اینكه نیاز به شخصی است كه به سادگی اصلاحاتی از بالا به پایین در خصوص هزینههای صف را بدون درك كاملی از اینكه چگونه این تغییرات ممكن است قابلیت سازمان را برای برآورد ساختن آن سطح از تقاضای پیشبینی شده محدود نماید، انجام دهد. یك چنین مواردی با بودجهبندی محرك همخوانی ندارد.
- بودجهبندی محرك درك بهتری را از عملكرد ایجاد میكند.
- بودجهبندی محرك بر مبنای روابط علی و معلولی بنا شده است. به جای گزارشات ابتدایی كه در آنها انحرافات از هزینههای صف آمده است مدیران به اطلاعاتی كامل و ریز شده در ارتباط با عملكرد مالی هر كدام از محركهای هزینه كلیدی دسترسی دارند. به اینصورت آنان درك بهتری از عواملی كه سبب بروز انحراف شدهاند را دارند و میتوانند بهترین روش برای تصحیح عملكرد منفی را انتخاب نمایند. این امر ممكن است سبب شود تا سطوح بهرهوری پایین به مقدار نرمال خود بازگردد. اگرچه، اگر انحراف منفی از عملكرد مالی به علت عوامل خارجی، همانند رشد كمتر از مقدار پیشبینی شده بازار، رخ دهد آنگاه بررسی خردمندانهتری را میتوان بر روی استراتژی انجام داد..
- بهبود درك عمیقتر از عملكرد مالی برای برآورده ساختن بسیاری از ملزومات اخیر گزارشات شركت بسیار ضروری است. به دلیل اینكه بودجهبندی محرك، محركهای غیرمالی كلیدی را با دادههای مالی سنتی در روابط علی و معلولی یكپارچه میسازد میتواند به سازمان در درك عمیقتری از عملكرد كمك كند.
بكارگیری یا پیادهسازی
سازمانها به سرعت میتوانند بودجهبندی محرك را پیاده سازی نمایند. مدیران میدانند كه چگونه ملزومات منابع و هزینههای صف را مدلسازی كنند، بنابراین تنها از طریق یكپارچه سازی این دانش با مدل بودجهریزی و برنامهریزی دینامیك میتوانند این روش را اجرا نمایند. و با توجه به نرمافزارهای كاربردی بر مبنای وب كه جمعآوری داده و گزارشدهی را انجام میدهند بدون تغییرات مهمی میتوان این روش را برای تمامی كاربران ارائه داد.