مراحل برنامه ريزي استراتژيك

استخراج مأموريت و چشم‌انداز اوليه: در ابتداي مطالعات راهبردي، لازم است جهت‌گيري و رويكرد كلان مطالعه معلوم شود. بدين منظور، مأموريت و چشم‌‌انداز اوليه سازمان مشخص مي‌شود. اين موارد در صورت وجود مقررات و اسناد قانوني (مانند اساسنامه يا قانون ايجاد) از آن ها بهره‌گيري مي‌شود. در غيراينصورت از طريق مصاحبه با مديران عالي استخراج مي‌شود.
شناخت وضعيت دروني: هر سازمان در حوزه‌هاي عملياتي خود داراي نقاط قوت و ضعف است. براي شناسايي قوت‌ها و ضعف‌ها، سازمان به مؤلفه‌هاي جزيي‌تر تفكيك شود. تشخيص مؤلفه‌هاي عمده در هر سازمان بستگي به نوع و ماهيت سازمان دارد.
شناخت محيطي: يكي از ويژگي‌هاي بارز رويكرد نو به برنامه‌ريزي، توجه به محيط سازمان است. اين رويكرد براي تدوين برنامه راهبردي كارآمد، لازم است. زيرا تغييرات عوامل محيطي بر سازمان اثرگذار قابل توجه مي‌گذارد. معمولاً عوامل عمده محيطي را مي‌توان به چهار گروه سياسي، قانوني، اقتصادي و فناوري تقسيم نمود.
مطالعه تطبيقي: ممكن است كه بررسي وضعيت سازمان‌هاي مشابه داخلي و خارجي و الگوبرداري هوشمندانه از آن‌ها، يكي از مراحل مطالعه راهبردي است، مطالعه تطبيقي با دو هدف انجام مي‌شود كه عبارتند از مقايسه وضعيت سازمان مورد مطالعه با سازمان‌هاي مشابه و استفاده از تجارب و اقدامات موفق سازمان‌هاي مشابه. در مطالعه تطبيقي تلاش مي‌شود همان عوامل و مؤلفه‌هاي سازماني كه در مرحله شناخت دروني، بررسي شد، مطالعه شود. البته كمبود يا فقدان اطلاعات ممكن است مانع از بررسي بخشي از مؤلفه‌ها گردد.
نتايج تحليل وضعيت سازمان در قالب قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهديدها بيان مي‌شود. تعريف هر يك از موارد مذكور چنين است:
قوت: برتري‌ها و يا فزوني‌هاي دروني يك سازمان قوت ناميده مي‌شود.
ضعف‌: هريك از اشكالات و يا كاستي‌هاي دروني يك سازمان ضعف ناميده مي‌شود.
فرصت: برتري‌ها و يا فزوني‌هاي قابل دست‌يابي در محيط معين براي يك سازمان معين فرصت خوانده مي‌شود.
تهديد: هريك از خطرات و يا پيامدهاي نامطلوب كه از بيرون به سازمان وارد مي‌شود تهديد ناميده مي‌شود.
بازنگري مأموريت و چشم‌انداز سازمان: پس از شناخت و تحليل وضعيت موجود،‌ در صورت لزوم مأموريت اوليه سازمان بازنگري و نهايي مي‌شود. سپس براساس بيانيه مأموريت نهايي شده سازمان، اهداف بلندمدت تعيين مي‌گردند. اين اهداف بايد كمي،‌ قابل سنجش، واقعي، قابل درك و هم‌راستا با مأموريت سازمان باشند.
بر اساس مطالعات تطبيقي نيز مي‌توان تصويري از چشم انداز و ماموريت سازمان به‌دست‌آورد. ممكن است چنين چشم‌اندازي يك نمونه مجسم باشد (مثلاً الگوي سازمان مشابه در يك كشور معين) و يا يك نمونه ذهني باشد (مانند يك الگو با ويژگي‌هاي پيشنهادي مقبول ولي ناموجود در هر جاي عالم). مطالعه تطبيقي در شناخت انواع چشم‌اندازهاي موجود و نيز ويژگي‌هاي آن‌ها ياري مي‌رساند.
تعيين راهبردهاي سازمان: همانطور كه در تعريف راهبرد ذكر شده، راهبردها براي دست‌يابي به اهداف سازمان تعريف مي‌شود. در اين مرحله ابتدا راهبردهاي سازمان با استفاده از روش‌هاي تحليلي و قضاوت‌هاي شهودي تعيين مي‌شود. سپس راهبردهاي تعريف‌شده، اولويت‌بندي و راهبردهاي نهايي تعيين مي‌شود. يكي از روش‌هاي مرسوم براي تعيين گزينه‌هاي راهبردي سازمان، ماتريس SWOT است. جدول زيرساختار اين ماتريس را نشان مي‌دهد.

 

نقاط قوت (S)

نقاط ضعف (W)

 

فرصت‌ها (O)

راهبردهاي SO

راهبردهايي براي حداكثر استفاده از قوت‌ها براي حداكثر بهره‌برداري از فرصت‌ها

راهبردهاي WO

راهبردهايي براي حداقل‌كردن ضعف‌ها براي حداكثر

 

تهديدها (T)

راهبردهاي ST

راهبردهايي براي حداكثر استفاده از قوت‌ها براي حداقل كردن اثر تهديدها

راهبردهاي WT

راهبردهايي براي حداقل‌كردن ضعف‌ها براي حداقل شدن اثر تهديدها


به لحاظ تحليلي براي تعيين راهبردها دو راه وجود دارد كه چنين اند:
•كلي‌تر كردن قواعد جزيي به كمك تلفيق و يا دسته‌بندي
•ايجاد يك قاعده كلي يا كلان
قابل ذكر است كه راهبرد براي هدايت و سوق‌ دادن وضعيت موجود به يك وضعيت مطلوب (چشم‌انداز) است. بنابراين راهبردها از دو طريق استخراج مي‌شود: از جزييات (يا از پايين به بالا) يا از كليات (يا از بالا به پايين). ممكن است ملازمات رسيدن به چشم‌انداز برخي قواعد كلان تصميم را ايجاب كند. همچنين ملازمات جزييات و اجرا برخي قواعد جزيي را ايجاب كند. سپس با تلفيق و دسته‌بندي قواعد جزيي قواعد كلان‌تر فراهم شود.